Andronicus Michael Torp, Ph.D., egy rendkívül képzett szakértő a teljesítmény és a jólét területén, aki Koppenhágában, Dániában él, jelenleg Romániában tartózkodik. Karrierjét a humán teljesítmény és a jólét metszéspontja köré építette, küldetése pedig a vállalati produktivitás javítása adatvezérelt humánerőforrás-stratégiák és wellness kezdeményezések révén.
Jóléti és emberi energia profiljára fókuszáló doktori fokozatával Andronicus szakértelmét arra használja, hogy segítse az egyéneket és a szervezeteket energiaszintjük javításában, a stressz csökkentésében és az egészségesebb munka-magánélet egyensúly elérésében.
Andronicus karrierje széles spektrumú szerepeket ölel fel, beleértve a Kinderpedia emberekért és partnerségekért felelős vezetőjének pozícióját, ahol olyan humánerőforrás stratégiákat dolgozott ki és irányított, amelyek a pozitív szervezeti kultúra előmozdítására és a munkavállalói kapcsolatok javítására irányultak. Hozzájárulásai az akadémiai környezetre is kiterjednek, ahol egyetemi docensként a Bukaresti Közgazdaságtudományi Akadémián irányítja az MBA hallgatókat a humánerőforrás területén, és elősegíti a teljesítmény és jólét kutatását.
Sokoldalú képességkészletét egy lenyűgöző nyelvi tudás egészíti ki, több nyelven, köztük dánul, angolul és románul is folyékonyan beszél. Ezenkívül kulcsfontosságú területeken rendelkezik tanúsítványokkal, mint például a teljesítménymutatók és a jólét tudománya, hangsúlyozva ezzel a folyamatos tanulás iránti elkötelezettségét.
Különböző iparágakban szerzett tapasztalata, a kiadástól kezdve a humánerőforráson át, stratégiai nézőpontjait és gyakorlati szakértelmét keresett tanácsadóvá és coachá teszik. Legfőbb ambíciója, hogy a teljesítmény és jólét világviszonylatban vezető szakértője legyen, kézzelfogható üzleti eredményeket generálva a munkavállalók jólétén keresztül.
C&B: Hangsúlyozod az energiaszintek fontosságát a személyes sikerben. Hogyan integrálod ezt a koncepciót az emberek menedzsment stratégiáiba a csapatokon belül?
Andronicus Torp: Egy csapat egyénekből áll. Ahhoz, hogy sikeres és magas teljesítményű csapatunk legyen, elengedhetetlen, hogy a csapat minden tagja és így a csapat egésze is magas energiaszinttel rendelkezzen.
Fontos tudomásul venni, hogy energiaszintünk életmódunk eredménye. Ahhoz, hogy valaki fenntartható csúcs teljesítményt tudjon nyújtani, fontos, hogy az a személy egészséges életmóddal rendelkezzen, amely folyamatosan növeli energiaszintjét, ahelyett, hogy kimerítené, mint ahogy a legtöbb ember esetében a kultúránkban történik. Van egy mondás, ami így szól: „A gének töltik a fegyvert, az életmód húzza a ravaszt.” Igen, egyesek úgy tűnik, egyszerűen megnyerték a genetikai (és energetikai) lottót, de a többiek számára az egészséges táplálkozás, a minőségi alvás, a megfelelő testmozgás, valamint az érzelmi, pénzügyi és mentális jólét fontosak. A pénzügyi jólétet is bevonjuk, mert sok ember számára a pénzügyi helyzete stresszfaktort jelent, amely csökkenti energiaszintjüket.
Így minél energikusabb egy csapattag, annál sikeresebbé válhat a csapat.
C&B: Hogyan látja az érzelmi energia szerepét a csapatok irányításában, és hogyan tudják a vezetők jobban kihasználni ezt a tényezőt a teljesítmény javítása érdekében?
Andronicus Torp: Ahhoz, hogy válaszoljak a kérdésre, először elmagyarázom a konfliktuskezelési megközelítésünk tudományos alapját. Einstein szerint az univerzumban minden energiaból áll. Ez magában foglalja a széket, amin ülsz, a telefont, amivel ezt az üzenetet olvasod, a testedet, az érzéseidet és még a gondolataidat is. A fizika szerint négy erő létezik, amely irányítja ezt az energiát, ezek egyike az elektromágnetesség. Az elektromágnetesség alapvető fontosságú a kémiában és a biológiában. Mélyebb megértést nyújt az emberi természet felől, mivel biológiai lények vagyunk, kémiai szinten, ami viszont elektromágneses szinten alapul.
Akárcsak az elektronikus eszközöknél, a „akkumulátorunk” (elektromágneses mező) lehet jobban vagy rosszabbul feltöltve. Minél feltöltöttebb, annál hatékonyabban tudunk működni. Olyan tudósok, mint Dr. Valerie V. Hunt a Los Angeles-i Kaliforniai Egyetemen és Dr. William A. Tiller a Stanford Egyetemen érdekes tanulmányokat végeztek ezen a területen. Dr. Motoyama Japánban, UNESCO által elismert neves tudós, felfedezte, hogy az embereknek hét különböző elektromágneses mezőjük van. Minden mező kapcsolódik a specifikus érzésekhez, értékekhez és viselkedésekhez.
Röviden: Az első szint a fizikai testtel és a materiális javakkal kapcsolatos. A második szint a szocializációra és a szaporodásra vonatkozik. A harmadik szint a akarat, ambíció és a saját akarat érvényesítéséről szól. A negyedik szint az empátiával és a szeretettel áll kapcsolatban. Mindannyiunknak megvannak a hét energia szintje, de ezek közül egyesek energikusabbak egyes egyének számára, mint mások számára. Ez formálja egyedi viselkedésünket.
Az érzelmi energia a negyedik szint aktiválása a hét közül, amit emberekként birtokolunk. Ez a szeretettel és empátiával kapcsolatos, és azok az emberek, akiknek sok energiájuk van ezen a szinten, általában azok, akikről azt mondjuk, hogy „van lelkük”, és akikkel szívesen vagyunk együtt, mert jól érezzük magunkat mellettük és tudjuk, hogy törődnek velünk. Így egy csapatvezető, akinek sok energiája van ezen a szinten, sokkal alkalmasabb mások vezetésére. Lehet, hogy nem ő a legjobban képzett technikai tudással rendelkező személy, de sokszor kompenzál a környezet kialakításával, amelyben a csapattagok jól és biztonságban érzik magukat, így megteremtve a fenntartható csúcs teljesítmény feltételeit.
C&B: Az Ön modellje a proaktív és reaktív energiáról beszél. Hogyan tudják a vezetők megváltoztatni az alkalmazottak állapotát reaktívról proaktívra?
Andronicus Torp: Senki sem tudja megváltoztatni a másik ember energiáját. Azonban egy vezető olyan körülményeket teremthet, amelyek lehetővé teszik, hogy egy személy átmenjen egy reaktív állapotból egy proaktív állapotba. Például úgy, hogy elkerüli a mikromenedzsmentet, és ehelyett bizalmat ad az alkalmazottnak, lehetőséget teremtve arra, hogy kipróbáljon, hibázzon és tanuljon. Vagy, ahogy William Blake írta: „Hibázz újra, hibázz jobban.” Senki sem akar büntetést kapni azért, mert új stratégiákat próbál ki. Ha egy vezető ezt teszi, az alkalmazott előbb-utóbb (a legtöbb esetben előbb) abbahagyja a kísérletezést, és csak megpróbálja kitalálni, mit akar a vezető, és pontosan azt csinálja. Ez talán hatékony stratégia lett volna 50 évvel ezelőtt egy szerelősoron, ahol – valószínűleg – a vezető mélyebb technikai ismeretekkel rendelkezett, mint az alkalmazott, de a mai világban, ahol a dolgok gyorsan változnak, ez már nem életképes stratégia.
C&B: Támogatja az energia növelését a siker fenntartása érdekében. Melyek azok a kulcsstratégiák, amelyeket a vezetők alkalmazhatnak a munkavállalók hosszú távú jólétének ösztönzése érdekében?
Andronicus Torp: Örülök, hogy a „hosszú távú jólét” kérdéséről beszélünk, mert alapvető különbség van a rövid távú és a hosszú távú jólét között. Sok vállalat a rövid távú jólétet teremtő dolgokra összpontosít, és még csak nem is realizálják, hogy a hosszú távú jólét sokkal fontosabb. A rövid távú jólét alatt olyan dolgokat értek, mint például új iPhone-ok adományozása, társadalmi események rendezése bőséges ételekkel és italokkal, bowlingozás, és így tovább. Olyan dolgok, amelyek most jól érzik magukat az emberek számára, de hosszú távon nemkívánatos következményekkel járhatnak.
Valószínűleg a legfontosabb stratégia, amelyet bármely vezető alkalmazhat a munkavállalók hosszú távú jólétéért, hogy példamutató legyen! Mindannyian csodálunk olyan „hősöket”, akiken inspirálódhatunk. Ha a vezető egészséges életmódot folytat, amely lehetővé teszi számára, hogy hosszú távon csúcs teljesítményt nyújtson, akkor az alkalmazottak követhetik a példáját. Ha nem, akkor biztosan ők sem fogják tenni.
Emlékszem egy kellemes élményre egy nagy és sikeres bank vezérigazgatójával, amikor egy pénteki délutáni igazgatósági ülésen a vezérigazgató felállt, és azt mondta: „Uram, négy óra van. El kell vinnem a gyerekeket a óvodából!”. Ettől a pillanattól kezdve megváltozott a vállalati kultúra, és hirtelen elfogadhatóvá vált, hogy harmonikus egyensúlyt találjunk a munka és a magánélet között, ami része a hosszú távú jólétnek.
Nyilvánvaló, hogy a vezető emellett támogathatja vagy akár teljesen fedezheti a hosszú távú jólétet szolgáló tevékenységek költségeit. A fizikai aktivitás lehet az első dolog, ami az emberek eszébe jut, de az egészséges táplálkozás is fontos. Nagy különbséget észleltem az általam képviselt nyugati országok cégei és a kelet-európai cégek között. Nem emlékszem egyetlen dán cégre sem, amely ne biztosítana ingyenes, egészséges ebédet az alkalmazottai számára, míg Romániában a tapasztalataim szerint az emberek általában gyors ételt rendelnek. A gyors ételek problémája (kérlek, emlékezz a mondásra: „Aki egy ‘s’-t tett a Fast Foodba, az egy marketingzseni”) az, hogy nehezen emészthető, és ezért csökkenti az energia szintünket, mivel több energiára van szükség a megemésztéshez; üres kalóriákat tartalmaz, tehát nincs tápértéke, és nagyon magas a kalóriatartalma, ami elhízáshoz, 2-es típusú cukorbetegséghez, szív- és érrendszeri betegségekhez stb. vezethet. Mindezek ellentétesek a hosszú távú jólétünkkel. Az mindig szórakoztat, amikor meglátogatom a cégeket, akikkel együtt dolgozunk, hogy fizetnek nekünk egy munkavállalói jóléti program megvalósításáért, hogy segítsünk nekik hatékonyabbá válni az energiaszintjük növelésével, de az automatájuk tele van feldolgozott ételekkel és cukros italokkal. Ez egy nagyon „kevert” üzenet az alkalmazottak számára.
Egy olyan vállalat, amelyet valóban csodálok, az AXA Power (most ITWGSE), a földi egységek globális vezetője a repülőgépek számára. Ők tényleg fizetik az alkalmazottakat, hogy fussanak, vagy legalább sétáljanak napi 30 percet munkaidőben, majd ingyenes, egészséges ebédet kínálnak nekik. Ez egy olyan cég és vezérigazgató, aki valóban törődik az alkalmazottakkal, és örömmel látom, hogy ez a törődés a folyamatosan javuló pénzügyi eredményekben tükröződik.
C&B: A munkájában hogyan alkalmazza az egyének teljesítményjavító terveit az egyedi energiaszintjeik alapján?
Andronicus Torp: Nem tesszük. Mert mindannyiunknak ugyanaz a hét energiaszintje van. Azonban minden egyén különböző célokkal rendelkezik, így amit teszünk, az az, hogy leülünk együtt, és tisztázzuk ezeket a célokat (általában azt javasoljuk, hogy egyidejűleg 1-3 célunk legyen, hogy elegendő időnk legyen rájuk összpontosítani). Ezután közösen létrehozunk egy struktúrát, mondhatni egy életmódot, amely a személyt a célja eléréséhez vezeti. Például, ha a cél az, hogy képes legyen lefutni egy maratont, akkor megkérdezzük, hogy jelenleg mit képes megtenni. Még ha csak napi 15 perc sétáról is van szó, akkor ezzel kezdjük, minden nap egy órát tervezünk be az ütemtervbe, hogy sétáljunk 15 percet, majd talán két hét múlva újra találkozunk, és eldöntjük, hogy tudunk-e 30 percre növelni. Így folytatjuk a kis lépések megtételét, amíg a személy el nem éri a célját. Aztán új célt állítunk fel, és lépésről lépésre dolgozunk az eléréséhez.
C&B: Tekintettel sportteljesítményére és vállalati jólétére, milyen sportból származó tanulságokat lehet alkalmazni a vállalati csapatok kezelésében?
Andronicus Torp: Azt mondanám, hogy a legtöbb sportból származó tanulságot, némi apró módosítással, alkalmazni lehet a vállalati világban. Minden sportoló tudja, hogy a „túledzés” csökkent teljesítményhez vezet. A vállalati világban sokan továbbra is úgy vélik, hogy „ha napi 12 órát dolgozol, 150%-ot érsz el abból, amit napi 8 órában elérsz”. Ez nem igaz. A tudományos kutatások azt mutatják, hogy aki napi 10 órát dolgozik két héten keresztül, az csak annyit ér el, amennyit korábban 8 órában. Más szavakkal, a plusz munkával töltött órák nemcsak elvesznek, hanem valószínűleg negatív hatással vannak a lelki jólétre azáltal, hogy csökkentik a családdal töltött időt. Ezek csökkenthetik a fizikai, így a kognitív jólétet is, mert az ember már nem érzi úgy, hogy lenne ideje a fizikai aktivitásra.
Egy másik sportból származó tanulság, amit integrálhatunk a vállalati világba, az egészséges táplálkozás fontossága a teljesítményhez. Bár már érintettük ezt a témát, nem szeretném megismételni.
A sportban a napközbeni vagy mérkőzés közbeni kis szünetek jelentős hatással vannak a teljesítményre. Mégis, a vállalati világban hajlamosak vagyunk úgy gondolni, hogy a lehető legtöbbet kell dolgoznunk, csupán – talán – az ebédszünet szakítja meg ezt.
Sokan a vállalati világban hasznot húznának abból, ha felismernék, hogy valójában „Vállalati Atléták” vagyunk, és „ugyanolyan intenzíven kell pihennünk, mint ahogyan dolgozunk”, hogy fenntartható csúcs teljesítményt tudjunk nyújtani.
C&B: Hogyan kezeli a konfliktusokat vagy az energiaveszteségeket a csapatokban, és milyen technikákat ajánl a vezetőknek?
Andronicus Torp: A konfliktusokkal kapcsolatban ezt már elmagyaráztam. Az energiaveszteség, egy érdekes téma, amiről sokan kérdeznek, megelőzhető, ha dinamikus energiát tartunk fenn, így nem lépünk rezonanciába azokkal az emberekkel, akikről úgy érezzük, hogy lecsapolják az energiánkat. Az első bölcs lépés nyilvánvalóan az, hogy kerüljük azokat, akik lecsapolják az energiánkat, de ez nem mindig lehetséges. Ezért a legjobb hosszú távú stratégia a saját energia szintjének növelése és fenntartása, például jógával, harcművészetekkel, tangóval, úszással, futással, és emellett egészséges étrenddel, lehetőleg kerülve a feldolgozott ételeket, alkoholt és dohányzást. Minél napfényesebb és dinamikusabb vagy, annál kevésbé leszel kitéve azok hatásának, akik tudatosan vagy tudattalanul próbálják lecsapolni az energiádat.
C&B: Milyen szerepet játszik az energia a munkavállalók motiválásában, és hogyan tudják a vezetők összehangolni az egyéni energiaszinteket a szervezeti célokkal?
Andronicus Torp: A HR területén van egy következő modell: Teljesítmény = f(Képesség, Motiváció, Lehetőség). Így a teljesítmény a Képesség, a Motiváció és a Lehetőség függvénye. Az energia egy személy számára nagyban befolyásolja a teljesítőképességét. Energia nélkül az ember még fel sem tud kelni az ágyból reggel, nemhogy jól teljesíteni a munkahelyén. Ugyanakkor a hét energiaszint közül a harmadik a lendülettel, ambícióval, dinamizmussal, proaktivitással stb. kapcsolatos. Amit a szakmában „belső motivációnak” hívunk. Így bárki, aki aktiválja ezt az energiaszintet, motivált lesz annyira dolgozni, amennyire szükséges. Pontosan ezt a szintet aktiválják bizonyos jógatechnikák, harcművészetek és futás.
Tehát minél több energiája van egy embernek, különösen a harmadik szinten, annál motiváltabb lesz, és annál többet fog dolgozni a szervezeti célok elérése érdekében.
C&B: A virtuális csapatok kontextusában hogyan tudják a vezetők fenntartani a magas energiaszintet és a produktivitást a szétszórt csoportokban?
Andronicus Torp: Minden, amit írtam, vonatkozik bármilyen típusú csapatra, beleértve a virtuális csapatokat is. Azonban van egy szinergia, amikor az emberek összeülnek a munka érdekében. A legjobb dolog, amit egy vezető tehet a magas energiaszint és a produktivitás fenntartása érdekében szétszórt csoportokban, hogy példát mutat, és segít minden csapattagnak létrehozni egy olyan életstílust, amely folyamatosan növeli az energiaszintet.
C&B: Hogyan látja a vezetés fejlődését a jövőben, különösen a szervezetek belső energiaszinteinek kezelésének kontextusában?
Andronicus Torp: Még ma is a vezetőknek kezelniük kell a különböző energiaszinteket a szervezetekben. Amit remélek, az az, hogy az emberek felismerik, hogy vezetőnek lenni különbözik attól, hogy menedzser vagy, mert a vezető a személyes példán keresztül mutatja az utat. Remélem, hogy mi, mint faj, holisztikusabbá válunk a sikerrel kapcsolatos megközelítésünkben, és felismerjük, hogy a „siker” egy élet egy területén, más területek, mint az egészség, a társadalmi kapcsolatok, a család és a boldogság teljes kudarca árán nem igazán „siker”, hanem az élet nagyon egyoldalú megközelítése.
