Andrei Dodan, a Trend Consult Group vezető tanácsadója, olyan, mint egy GPS a lelked számára, egy felfedező az elme világában, aki segít megtalálni a saját térképeidet, és magabiztosan navigálni az életben. Széleskörű személyes fejlődési tapasztalatával Andrei az egyéni vagy csoportos foglalkozásokat igazi belső kalandokká alakítja, ahol minden résztvevő felfedezi saját szupererejét, és megtanulja ezeket használni céljai eléréséhez.
Andrei tudja, hogy mindannyian egyedi gondolkodásmóddal és világhoz való kapcsolódási stílussal rendelkezünk. Gyakorlati technikák és gyakorlatok révén segít jobban megérteni viselkedési mintáidat, és átalakítani azokat a siker, a harmonikus kapcsolatok és a belső jólét hajtóerejévé.
Andrei olyan, mint egy személyi edző a kommunikációhoz; megtanítja, hogyan fejezd ki gondolataidat világosan, és hogyan hallgass empátiával, hogy hiteles kapcsolatokat építhess és kifogástalan szolgáltatást nyújthass az ügyfeleknek.
C&B: Egyedi megközelítést alkalmazol a coachingban, segítve az embereket saját “belső térképeik” felfedezésében. Hogyan alakítottad ki ezt a stílust, és mi inspirált arra, hogy felfedezd ezt az irányt a személyes fejlődésben?
Andrei Dodan: Inkább, mint coaching, az én kompetenciám a pszichológiai biztonság javításának elősegítése a csapatokon belül. Amit nagyon fontos volt megértenem és elfogadnom ebben a folyamatban, az az, hogy a pszichológiai biztonság érzékelése elsősorban egyéni szempont. Először is, különböző emberek különbözőképpen érzékelik a pszichológiai biztonság szintjét, még akkor is, ha ugyanarra a kontextusra (csapat, projekt, szervezet stb.) vonatkoznak. Másodszor, minden egyénnek különböző szükségletei vannak, amelyek kielégítése meghatározza a pszichológiai biztonság érzését. Az én szerepem az, hogy elősegítsem ezt a felfedezési folyamatot: hogyan formálják az egyéni tapasztalatok a személyiség érzelmi, kognitív és viselkedési struktúráit? Hogyan rangsorolják ezek a struktúrák a pszichológiai szükségleteket, amelyek kielégítése elengedhetetlen a pszichológiai biztonsághoz? Milyen viselkedéseket tanúsíthatnak vagy kerülhetnek el egy csapat tagjai, hogy az egyén pszichológiailag biztonságban érezze magát? Végül, hogyan járulhatnak hozzá a csapat tagjai egy olyan kultúra kialakításához, ahol ezek a viselkedések normává válnak?
Mi inspirált arra, hogy ezt az irányt felfedezzem? Az a tény, hogy én magam sem könnyen érzem a pszichológiai biztonságot egy csoportban. Több évre volt szükségem ahhoz, hogy megértsem, mire van szükségem egy csoportban és a csoporttól, de amint megértettem, megkönnyebbülést és elégedettséget éreztem, hogy mások számára is hozzájárulhatok ehhez az úthoz.
C&B: Coaching üléseiden gyakorlati technikákat és gyakorlatokat használsz a résztvevők viselkedési mintáinak átalakítására. Megosztanál velünk egy konkrét példát arról, hogyan segítettél valakinek legyőzni korlátait és elérni céljait?
Andrei Dodan: A csapatok pszichológiai biztonságának szintjét feltáró foglalkozásokon az egyéni szükségletekről és azokról az elemekről beszélünk, amelyeket szükségesnek érzünk ahhoz, hogy biztonságban érezzük magunkat. Szívesen emlékszem vissza egy workshopra, ahol a csapat menedzsere arról beszélt, milyen fontos számára, hogy autonómiát biztosítson a csapattagjainak. Elmondta, hogy fejlődése során mennyire szüksége volt az autonómiára, hogy gyakran hiányzott neki, és hogy eredményei szorosan kapcsolódnak ahhoz, hogy mennyire érzi úgy, hogy autonómiát kap. Nagy örömmel töltötte el, hogy most már képes verbalizálni ezt a szükségletét saját menedzserével. A csapattagjai közül szinte mindenki értékelte ezt a viselkedést, és azt az építő hatást, amelyet ez gyakorolt a munkájukra. Kivéve egy embert. Ő ezt mondta: “Amit te autonómiaként akarsz biztosítani, azt én elhagyásként élem meg. Nagyon nehezen tudok jól gondolkodni és teljesíteni, amikor úgy érzem, hogy elhagytak.” Ezt követően őszinte és sebezhető beszélgetés következett az autonómia és az elhagyás közötti határról, az intenciók és az érzékelés összehangolásáról, valamint egy olyan biztonságos keret megteremtéséről, amelyben ilyen élményeket lehet megvitatni a csapatban.
C&B: Említetted, hogy minden ember egyedi gondolkodási és világgal való interakciós stílussal rendelkezik. Hogyan azonosítod ezeket a különbségeket a coaching során, és hogyan igazítod megközelítésedet az ügyfeleid igényeihez?
Andrei Dodan: A gondolkodási és viselkedési minták azonosítása többféle megközelítéssel történhet. A strukturált módszerektől (például pszichometriai eszközök használata) egészen a szabadabb módszerekig (például egy releváns élmény megosztása, majd annak elemzése). Ezek a megközelítések befolyásolják a folyamat alakulását is. Két példát említek. Az elsőben valaki tudatosítja magában, hogy nagyon erősen érzi a kiszámíthatóság iránti igényt, és ennek hiánya egy nemrég kezdett projektben erős szorongást okoz neki. Ennek a szükségletnek a fontosságát tükröznie kell a megközelítésemnek is: világosan el kell magyaráznom neki a folyamatot, a lépéseket, minden lépés specifikumát stb. A második példában egy személy rájön, hogy életének ebben a szakaszában nincs megfelelően kielégítve a jelentés iránti igénye. Az új szerepében gyakran hall olyan kifejezéseket, mint “ezt azért kell megtennünk, mert felülről jön”, “így döntöttek, nem a mi dolgunk kérdezni, miért”, “azért, mert én azt mondom”. Az én megközelítésemnek választ kell adnia erre a jelentés iránti igényre, azzal hogy tisztázom számára a folyamat célját, segítem az előnyök, a javítható területek és a számára releváns aspektusok azonosításában. Összefoglalva, minden, amit egy személy megtud a saját gondolkodási vagy viselkedési mintáiról, formálhatja magát a folyamatot, relevánsabbá és hozzá illőbbé téve azt.
C&B: Milyen szerepet játszik a hatékony kommunikáció és az empátia a személyes és szakmai fejlődésben? Hogyan segíted ügyfeleidet abban, hogy javítsák ezeket a képességeket, hogy hiteles kapcsolatokat építhessenek?
Andrei Dodan: Nagyon fontos szerepet játszanak. Egy olyan csapatban, ahol ezek hiányoznak, a pszichológiai biztonságról szóló beszélgetés megáll az “én nem érzem magam pszichológiailag biztonságban” pontnál. “Ez nem a csapat problémája, hanem a tiéd” válasz érkezhet. Vegyük sorra: szükségünk van arra, hogy hatékonyan kommunikáljuk igényeinket, elvárásainkat és szándékainkat. Empátiára van szükségünk ahhoz, hogy befogadjuk ezeket az üzeneteket a beszélgetőpartnerünktől, elfogadjuk, megértsük, és fontosnak tartsuk őket. A kör bezárul a hatékony kommunikációval, amikor megbeszéljük, mit teszünk (vagy hagyunk abba) a csapat tagjainak pszichológiai biztonsága érdekében.
C&B: Mintedzőként hogyan közelíted meg azokat a kihívásokat, amelyekkel az emberek szembesülnek a hosszú távú motiváció fenntartása és a siker elérése során?
Andrei Dodan: A pszichológiai szükségleteink motivációnk forrásai. Pontosabban: az, hogy mennyire érezzük kielégítettnek ezeket a szükségleteket, határozza meg a motiváció mértékét. A hosszú távú motiváció fenntartásának kihívásainak feltárása magában foglalja annak megvizsgálását, hogy egy adott tevékenység, projekt vagy munka hogyan érinti ezeket a szükségleteket. Vegyük példaként a célérzet szükségletét. Úgy érzem, hogy az a projekt, amely próbára teszi a motivációmat, egy magasabb cél szolgálatában áll? Kinek hoz hasznot? Összhangban van az értékrendszeremmel? Hogyan válaszolok arra a kérdésre, hogy „miért csinálom ezt a projektet?”. Nehéz motiváltnak érezni magam egy olyan projektben, amelynek céljával nem rezonálok (vagy egyáltalán nem érzékelem annak célját). Egy másik példa: a kompetencia szükséglete. Elég felkészültnek érzem magam a projekt végrehajtásához? Van irányításom az eredmények felett? Jól érzem magam abban, amit csinálok? Ritkán létezik együtt a motiváció és az inkompetencia érzése.
Végül, meg kell vizsgálni a motiváció külső tényezőit is. Vannak-e a teljesítményemhez kapcsolódó olyan következmények, amelyekről úgy érzem, hogy nem motiválnak? Vannak-e jutalmak, elismerések, dicséretek stb.? Másrészt, vannak-e kockázatok, ha nem végzem el a feladatot? „Lesz hasznom belőle, ha megcsinálom? Történik velem valami, ha nem csinálom meg?”
C&B: Egyénileg és csoportosan is dolgoztál. Milyen különbségeket észlelsz a csoportdinamika és az egyéni munka között, és hogyan biztosítod, hogy mindkét típusú foglalkozás során minden résztvevő értéket kapjon?
Andrei Dodan: Mindkét módszernek megvannak a maga előnyei és hátrányai. Egy közös elem a pszichológiailag biztonságos keret szükségessége. Egy olyan keret, amelyben az egyén úgy érzi, hogy beszélhet, kérdezhet, kifejezheti az egyet nem értését, vagy elismerheti, hogy nem értett meg valamit anélkül, hogy megítélnék vagy kigúnyolnák. Az egyéni és csoportos üléseken is az én felelősségem, hogy megteremtsem ezt a biztonságos teret. Csoportos foglalkozásokon nagyobb erőfeszítést igényel, mivel több változó van (minden résztvevő saját gondolkodási és reakciós mintákkal rendelkezik, a résztvevők közötti kapcsolatok, valamint maga a csoport mint entitás). Ha az egyéni üléseken a saját viselkedésemre figyelek, a csoportos üléseken a tagok közötti dinamikát is figyelem, és (nem konfrontatív módon) kezelni kell azt.
Az egyéni üléseken a keret egyetlen személyé. Nincs verseny, nem kell megküzdenie érte. A csoportos foglalkozásokon az én felelősségem, hogy biztosítsam az „egyenlő hangot” – az egyenlő hozzájárulás jogát.
Az egyéni foglalkozásokon a fő tanulási forrás az egyén tapasztalata (és annak feltárása). A csoportos foglalkozásokon a társas tanulás lehetőségeit használjuk (a csoport tagjainak tapasztalatai).
Mind az egyéni, mind a csoportos üléseken a szerepemnek vannak határai. Egy közös viselkedés mindkét keretben az, hogy foglalkozom azzal a pillanattal, amikor ezek a határok átlépésének veszélye fenyeget, vagy már meg is történtek.
C&B: Mit tartasz a közös „szuperképességekről”, amelyeket az emberek felfedeznek a coaching ülések során? Hogyan segíted őket, hogy ezeket a mindennapi életben hasznosítani tudják?
Andrei Dodan: Az emberek felfedezik, hogy amit „szuperképességnek” neveznek, valójában az a képesség, hogy konstruktív módon reagáljanak egy nem konstruktív, vagy potenciálisan nem konstruktív helyzetre. Néhány példa a „szuperképességekre”: 5 perc szünet tartása egy konfliktusos beszélgetésben, egy olyan feladat indokolt visszautasítása, amely nem illeszkedik a saját céljaikhoz, kompetenciáikhoz, felelősségeikhez vagy értékeikhez, illetve a diszkomfortot okozó viselkedésről való helyes visszajelzés megfogalmazása.
Hogyan segítem őket, hogy ezt a mindennapi életben hasznosítani tudják? Gyakran hivatkozom Thomas Harris analógiájára: nem taníthatsz meg valakit navigálni vihar közben. Hasonlóan, nem tudsz értékrendet kialakítani abban a pillanatban, amikor a fiad azt mondja: „Johnny az arcomba ütött”, és a válaszod között. Ezt a nézőpontot osztom. A konstruktív viselkedéseket akkor kell megfogalmazni és tesztelni, amikor a szélcsend van. Ha átmennek a teszten, akkor gyakorolják őket, de szintén a szélcsend idején. Így vihar idején megnő a valószínűsége, hogy használni tudják ezeket a konstruktív viselkedéseket (amelyeket megfogalmaztak, teszteltek és gyakoroltak). Milyen alacsony kockázatú kontextusban gyakorolhatom az indokolt visszautasítást? Milyen alacsony kockázatú kontextusban fejezhetem ki az egyet nem értést egy ötlettel kapcsolatban? Vagy hol tehetek fel kérdést a másik ötletével kapcsolatban, ahelyett, hogy közvetlenül ellentmondanék?
C&B: A coaching gyakran belső felfedezési folyamatként van jelen. Hogyan segítesz azoknak, akik vonakodnak, vagy nehézségeik vannak a belső erőforrásaikhoz való hozzáférésben a változás érdekében?
Andrei Dodan: A változás gyakran kényelmetlen. Nem olyan faj vagyunk, amely evolúciós szempontból arra a következtetésre jutott, hogy az újdonság nagyobb túlélési eséllyel jár. Éppen ellenkezőleg, mindig ugyanabban az erdőben vadásztunk, ugyanabból a forrásból ittunk, és egyetlen barlanghoz ragaszkodtunk. Minél mélyebb a változás, annál nehezebb és annál erősebb védekezések lépnek fel. Adrian Florea a Változás Átlójáról beszél, mint a változás feldolgozásának mentális modelljéről. E modell szerint két erő hat ránk a változás irányába: a jelenlegi probléma érzékelése és a jövőbeni nyereség elképzelése. Az egyéni és csoportos üléseimen ezeket a két irányt kutatom: egyrészt mi a jelenlegi diszkomfort (nem kielégítő eredmény, elakadt projekt, nehéz kapcsolat, stressz, motivációhiány stb.), és hogyan járul hozzá a tárgyalt viselkedés ehhez a diszkomforthoz? Másrészt, mi a javulás iránti vágy, és hogyan fenyegeti a vizsgált viselkedés ezt a javulásra tett kísérletet?
A Változás Átlójának elemeivel való munka mellett foglalkozom a védekezésekkel is, amikor felmerülnek, és két irányt vizsgálunk: mit védelmeznek, és mitől védelmeznek? Ez azonban egy olyan felfedezés, amelyet csak pszichológiailag biztonságos térben tudunk végrehajtani.
C&B: Mi a legnagyobb elégedettség, amit a coaching tevékenységedből kapsz, és mi motivál, hogy folytasd az emberekkel való munkát ezen a változáson keresztüli úton?
Andrei Dodan: Az elégedettségem forrása folyamatosan változott. A fejlődési programok facilitatálásának első éveiben az „aha” pillanatok örömet okoztak. Később voltak olyan évek, amikor az akciókra való elköteleződés adott elégedettséget (például: „holnap megbeszélem a főnökömmel” vagy „hétfőn szervezek egy megbeszélést az egész csapattal, és javaslom, hogy így nézzük a helyzetet”). Most a legnagyobb elégedettséget a valósághoz való visszatérés utáni visszajelzés adja, amikor az emberek azt mondják nekem: „Ezt megcsináltam, nézd, hogyan sikerült”, „ez működött, ez nem működött” stb.
C&B: Hogyan néz ki számodra a coaching és a személyes fejlődés jövője? Milyen változásokra számítasz abban, ahogyan az emberek a személyes és szakmai növekedést kezelik?
Andrei Dodan: Függetlenül attól, hogy a technológia milyen irányba fejlődik, úgy gondolom, hogy a fejlődésről szóló beszélgetések egyre gyakoribbak lesznek, egyre több ember által, és egyre integráltabban zajlanak. Merészebb előrejelzéseket teszek, és úgy anticipálom, hogy már nem fogunk külön beszélni a szakmai fejlődésről a személyes fejlődéstől, hanem az egyén fejlődéséről. Közösen meggyőződtünk arról, hogy nem vagyunk annyira jók a compartmentalizálásban. A diszkomfort, amelyet egy adott projekt okoz, nem áll meg, mert hazaértünk. Az a frusztráció, amelyet a tinédzser fiammal folytatott beszélgetésekben érzek, nem múlik el, csak mert megérkeztem a munkahelyemre. Azt gondolom, hogy egyre inkább integrált megközelítések iránt fogunk törekedni, hogy érezzük, teljes életet élünk. Úgy hiszem, hogy a fejlődés már nem fog kapcsolódni bizonyos életstádiumokhoz (új szerep kezdése, újraspecializálás, fontos változáson átesés stb.), hanem folyamatossá válik. Egy olyan folyamat, amelyet magunknak tartozunk.
