Raluca Păduraru, különböző iparágakon átívelő szakmai pályafutása során, pénzügyi szolgáltatásoktól a telekommunikációig, innovatív vezetőként és üzleti világ átalakulását elősegítő erőként emelkedik ki. A vezetés, az ügyfélszolgálat és üzletfejlesztés terén specializálódott Raluca egyedi és rendkívül hatékony megközelítést hoz a tanulási és fejlődési kultúra vezetésébe a szervezetekben.
Bizonytalansági időkben Raluca hangsúlyozza a mentális agilitás, az hatékony kommunikáció és az adatokon alapuló döntéshozatal fontosságát, amelyek az emberi erőforrások vezetői számára alapvető készségek. Kiemeli ezeknek a készségeknek a csapatban történő kialakítását képzés, tapasztalati fejlesztés és mentorálás révén, ezzel ösztönözve az alkalmazkodóképességet, a transzparenciát és a változásokba való magabiztos és hatékony navigálás képességét.
C&B: Hogyan közelíted meg az egyéni tanulási folyamat személyre szabását az általad tanácsolt szervezetekben, és milyen hatását tartod ennek az egyéni fejlődésre és a szervezeti sikerre?
Raluca Păduraru: A szervezeteknél alkalmazott fejlesztési vagy tanulási programok, ha nem személyre szabottak a szervezet embereinek igényeihez, kudarcra vannak ítélve. Élünk egy olyan korszakban, amikor könnyű hozzáférni az információkhoz, és bárki bármikor tanulhat egy adott témáról minimális erőfeszítéssel. Ezért nem szállítok előre megszabott programokat, mindig alkalmazkodom a szervezeti kultúrához, a csapat tapasztalatához és szakértelméhez, valamint a valós problémákhoz, amelyekkel nap mint nap szembesülnek a munkájuk során.
Ezért számomra nagyon fontos a szükségletanalízis, amelyből konkrétan kiderül, hogy mely területeken lehetne jobban teljesíteni, mely területeken vannak azok a hiányosságok, amelyeket pótolni kell, és hogyan fogják visszatükrözni a program sikerét az eredmények. Általában ebben a szakaszban sok kérdést teszek fel, konkrét példákat szerezve az emberektől, és megismerve azokat a helyzeteket, amelyek nehezebbé teszik számukra a munkát. Ezután ezek alapján alakítom ki a programot, és nyíltan megvitatom ezeket a problémákat a tanfolyamok során, hogy konkrét, azonnal alkalmazható megoldásokat találjunk rájuk.
Tapasztalatom szerint az emberek nagyon jól reagálnak erre az álláspontra, és sokkal aktívabban vesznek részt a tanulási programban és a munkájukban.
C&B: Milyen módszereket és technikákat preferálsz a növekedési hozzáállás ösztönzésére és kultiválására a csapatokban?
Raluca Păduraru: Az egészséges növekedési hozzáállás általában azon szervezetekben vagy csapatokban jelenik meg, ahol a hibákat nem kudarcként, hanem tanulási lehetőségként tekintik. Fontos, hogy az emberek érezzék, hogy kísérletezhetnek, tesztelhetnek bizonyos megoldásokat anélkül, hogy attól kellene tartaniuk, hogy ha nem érik el teljes sikert, akkor bizonyos következményekkel kell számolniuk, például kisebb bónusszal (vagy annak megvonásával), vagy más formális és informális következményekkel.
Ugyanakkor arra ösztönzöm az összes vezetőt, hogy nyíltan beszéljenek az emberekkel, és a személyes megbeszéléseket ne csak a klasszikus visszajelzésre használják, hanem arra is, hogy ösztönözzék őket a növekedésre, a fejlődésre és az együttműködésre a megoldások létrehozásában. Sajnos, amikor olyan környezetben vagyunk, ahol félelem vagy bizonytalanság van, akkor hajlamosak vagyunk elveszíteni a kreativitásunkat, és legtöbbször megrekedünk, és inkább az előre megjósolható úton haladunk – ami könnyű és kézenfekvő, de egyben zsákutca minden nem szokványos kezdeményezés számára.
Egy másik elv, amely nekem nagyon sokat segített, amikor vezetőként tevékenykedtem szervezetekben, az volt, hogy “fogd meg őket, amikor valamit jól csinálnak”. A vezetők általában mindig jönnek és javítanak bizonyos viselkedéseket, azonban nagyon kevesen fordítanak időt és figyelmet arra, hogy felfedezzék, mit csinálnak az emberek jól és nagyon jól. Természetesen a korrekciós visszajelzés hasznos, de legalább ugyanolyan fontos az emberek meglepése és ezzel a pozitív visszajelzéssel, ami megmutatja, hogy milyen belső erőforrásaik vannak, melyek azok a tevékenységek, amelyeket mesterszinten végeznek, és főleg, hogyan tudják ezt a mesteriességet átültetni más tevékenységekre vagy projektekre.
Úgy vélem, hogy minden emberi vezetőnek meg kell értenie, hogy az ő sikereik az általuk irányított csapat tagjainak sikerével mérhető. Ha ezek az emberek nem fejlődnek, akkor ez visszatükrözi a vezetési stílusukat.
C&B: Hogyan biztosítod, hogy a tanulási és fejlesztési kezdeményezések összhangban legyenek a cég stratégiai céljaival?
Raluca Păduraru: Egy tanulási vagy fejlesztési kezdeményezés, amely nincs összhangban a stratégiai célokkal, mindig korlátozott hatást fog gyakorolni a szervezetben. Ez teljesen normális! Hiába szállítom én a legjobb ügyfélszolgálati kurzust Romániában, ha az adott szervezet nem tekinti stratégiai pillérnek a vevői élmény területét, és nem határoz meg egyértelmű célokat ebben a tekintetben. Mert miután szállítottam a kurzust, az emberek visszatérnek mindennapi tevékenységükhöz, talán megpróbálják alkalmazni az elmondott alapelveket, majd rájönnek, hogy ez nem hoz számukra semmilyen előnyt, sőt, akár a termelékenységüket is csökkentheti az első pillanatban, ami kritikát vonhat maga után a vezetőjüktől. Ugyanúgy, ha az emberek nem kapnak egy adott célkitűzési vagy KPI-készletet, amely alapján mérhetik a fejlődésüket, akkor nem fogják tudni, hogy jól csinálják-e, amit csinálnak, hogy helyesen alkalmazzák-e az elmondott technikákat, vagy van-e hely a javulásra. Tehát hogyan tudja megállapítani az adott szervezet, hogy az implementált program hasznos volt, vagy sem?
Nekem az ilyen helyzetek elkerüléséhez hasznos az, hogy a szükségletanalízis fázisában részletesen megbeszéljük ezt: milyen eredményekre számít a szervezet a programtól? Milyen célokat tűztek ki maguk elé? És ha nincsenek egyértelmű (vagy hasonló) válaszok ezekre a kérdésekre, coaching technikákat alkalmazok a válaszok tisztázására és árnyalására, hogy mérni tudjuk a program sikerét, de főleg az emberek sikerét.
A kedvenc kérdésem ilyen folyamatban mindig az: “Mi lesz lehetségessé számotokra ennek a programnak a szállítása után?” Amint tisztázzuk ezt a választ, a célok és a KPI-k már csak egy lépésre vannak.
C&B: Milyen módon támogatod a környezetet, amely ösztönzi az új dolgok kipróbálását és a kalkulált kockázatvállalást? Hogyan kezeled és ismered el a dolgozók tanulási erőfeszítéseit?
Raluca Păduraru: Vezetőként gyakran beszéltem erről a csapatommal. És mindig azt mondtam nekik, hogy inkább hibázzunk új dolgokban, mint hogy tökéletesen csináljunk olyasmit, amit évek óta naponta csinálunk.
Rendszeresen tartottunk ötletbörzéket, ahol az volt a kiindulási pont, hogy nincsenek rossz ötletek. Később természetesen finomítottuk ezt a kiindulópontot, és az érkező ötletek egyre inkább illeszkedtek a szükségleteinkhez, de szerintem mindig az tette a különbséget, hogy senki a csapatban nem ítélt meg, senki sem keresett személyes megmentést, egyszerűen csak egyetlen entitás voltunk, amely közösen dolgozott egy közös probléma megoldásán.
Ugyanakkor tudom, hogy sok vezetőnek nagyon kihívást jelent időt találni havi egy-egy egy-egy személyes megbeszélésre, azonban ennek a folyamatos kommunikációnak, amelyben mindkét fél szabadon adhat visszajelzést, nagyon fontosnak tartom a kísérletezés valódi értelmében való részvételhez. Legtöbbször attól félünk, hogy hibázunk, mások ítéletei miatt, és e nélkül az állandó erősítés nélkül nem hiszem, hogy valóban kipróbálnánk bármit is.
C&B: Milyen stratégiákat ajánlanál a mentális agilitás és hatékony kommunikációs képességek fejlesztésére az emberi erőforrások vezetői és csapataik körében?
Raluca Păduraru: Mint bármely más készség fejlesztése esetén, a mentális agilitás és kommunikációs képességek is sok gyakorlást igényelnek. Folyamatos és következetes gyakorlást, tisztának és részletesnek kell lennie annak, hogy mi működik jól, és mi lehetne még jobb.
Természetesen bátorítom a részvételt különböző kurzusokon, eseményeken, ahol az adott témáról beszélnek, mert ezek létfontosságúak a tanulási folyamatban és az új ismeretek elsajátításában. Azonban az igazi különbséget azok a helyzetek jelentik, amelyek új és összetett feladatokkal szembesítik a résztvevőket, és ezzel lerövidítik és felerősítik ezt a folyamatot. Számos tanulmány kimutatta, hogy az emberi agy számára a leggyorsabb tanulási mód azoknak a kulcsfontosságú pillanatoknak a mentális újrajátszása, amikor az adott készséget alkalmaztuk, majd ezeknek a pillanatoknak a legapróbb részleteinek elemzése. Tehát megnézzük, mit tettünk, hogy működött, és azonosítjuk azokat az eszközöket, amelyekkel könnyebbé tehettük volna az életünket. A következő alkalommal, amikor ilyen helyzetben találjuk magunkat, kipróbáljuk a tervezett megoldásokat, majd újra elemzünk, és így tovább.
Ez egy fokozatos fejlesztési folyamat, amely kiválóan működik, két feltétellel: az egyik az, hogy engedd meg magadnak, hogy ne sikerüljön tökéletesen az első, második vagy harmadik alkalommal sem, és a másik feltétel az, hogy ne add fel csak azért, mert nem sikerült úgy, ahogy tervezted. Az én mottóm: A kitartás legyőzi az ellenállást.
C&B: Hogyan bátorítod az alkalmazkodóképességet és a transzparenciát a csapatban, különösen a bizonytalanság vagy nagy változások időszakában?
Raluca Păduraru: Határozottan hiszem, hogy az alkalmazkodóképesség nélkül nem nagyon működik a transzparencia – hogyan alkalmazkodhatna egy csapat egy olyan eseményhez, amiről nem tudja, hogy fog megtörténni?
Nem kérheted számon egy csapat teljesítményét, ha nem érti, merre halad – olyan, mintha egy maratonon nem mondanád el a résztvevőknek, hogy mekkora a távolság, amit meg kell tenniük, vagy hol van a cél, és azt várnád tőlük, hogy ugyanolyan lendülettel fussák a 18. kilométert, mint az elsőt.
A vezetői szerep része annak biztosítása, hogy folyamatosan rendelkezésre álljanak az embereknek azok az információk, amelyekre szükségük van a teljesítményhez és a sikeres eredmények eléréséhez. Ez vonatkozik az örömteli eseményekre is, amikor alkalmazkodunk egy piaci növekedéshez vagy iparági fellendüléshez, de ugyanígy igaz a szerencsétlen helyzetekre is, amikor esetleg a cég átszervezésen megy keresztül.
Ezekről a dolgokról beszélni kell, a vezetés beleegyezésével vagy anélkül, szünetekben, egy teljesen kicsapongó formátumban, ahol egyes pletykák sokszor nagyobbak és fontosabbnak tűnnek a valóságnál, a vezetés hiánya miatt az adott témában való kommunikációban. Az elmúlt évben történt példák tucatjai vannak, amikor éppen ez történt, és olyan fatalista cikkek jelentek meg a sajtóban az alkalmazottak közösségi hálózatain megosztott vallomások nyomán.
Nos, akkor azt kérdezem: inkább zavarodott csapatod van, akik nem ismerik a céljukat, de a legrosszabb forgatókönyveket sejtik? Vagy inkább egy olyan csapatod van, amelyet az adott bizalom motivál, és amely azért harcol, mert tudja, hogy végig tudja vinni a maratont?
C&B: Te leszel egy előadó a SMART HR eseményen. Elmondanád, miért gondolod, hogy az embereknek részt kell venniük ezen az eseményen?
Raluca Păduraru: Alig várom, hogy részt vegyek Gabriela által szervezett eseményen, biztos vagyok benne, hogy minden résztvevő számára fantasztikus élmény lesz!
Több tíz okot tudok mondani arra, hogy miért kell részt venni az eseményen. Először is, az eseményen tárgyalt témák rendkívül aktuálisak, sok interaktív workshop lesz, amelyek során sok “aha” élménnyel térhetünk majd haza. A beszélők abszolút lenyűgözőek, és a résztvevőknek valódi és konkrét megoldásokat fognak nyújtani a mindennapi problémáikra. Az esemény energiája lenyűgöző lesz, hiszen összehozza a legjobb humánerőforrás-szakértőket, és hangsúlyt helyez az tapasztalatok megosztására. Tehát találkozunk ott!
