Vajon valaha is talált valaki álomkarriert puszta véletlenből? Ez Roxana Tudor története! Egy váratlan tapasztalat egy civil szervezetben (NGO) fellobbantotta a szenvedélyét a vezetés iránt, és egy olyan útra vezette, amely tele van elégedettséggel, miközben csapatokat és embereket irányít a siker felé.
Roxana útja nem volt mentes a kihívásoktól, és saját tapasztalataiból megtanulta, mennyire létfontosságú a vállalat céljainak összhangba hozása az alkalmazottak törekvéseivel. Roxana Tudor, az IBM Marketo Integrációs Menedzsere, kedvesen válaszolt néhány kérdésünkre.
C&B: A vezetői karriered váratlan módon egy civil szervezeti élménnyel kezdődött. Hogyan befolyásolta ez a tapasztalat a szakmai pályádat, és milyen tanulságokat adott neked?
Roxana Tudor: A civil szervezetben szerzett tapasztalat először arra tanított meg, hogy a csapat tagjait milyen különféle módokon lehet motiválni arra, hogy együtt dolgozzanak. Az, hogy pozitív eredményeket értünk el, miközben különböző személyiségeket irányítottam, felkeltette az érdeklődésemet a menedzsment iránt, és szerettem volna többet tanulni róla.
C&B: Nagy hangsúlyt fektetsz arra, hogy a vállalati célok összhangban legyenek az alkalmazottak törekvéseivel. Hogyan azonosítod ezeket az igényeket, és hogyan teremtesz egyensúlyt közöttük?
Roxana Tudor: Úgy gondolom, hogy minden alkalmazottnak vannak karrieraspirációi. Véleményem szerint ahhoz, hogy elérjük a vállalati célokat, vezetőként nagyon fontos, hogy alaposan megértsük, hová szeretne az egyes alkalmazottak szakmailag eljutni, és hogyan látják saját fejlődésüket. Ennek alapján a csapattagok a szervezet legmegfelelőbb pozícióiba kerülhetnek, így a csapat és a vállalat céljainak elérése is könnyebbé válik.
C&B: Mi volt a legnagyobb kihívás, amellyel a vezetés során szembesültél, és milyen stratégiákat használtál a nehéz pillanatok leküzdésére?
Roxana Tudor: Számomra a legnagyobb kihívás mindig a toborzás. Úgy gondolom, elég nehéz megismerni egy leendő alkalmazott igényeit és vágyait az interjúk során, különösen, ha meg kell állapítani, hogy az illető illeszkedik-e a szervezeti kultúrába vagy sem. Gyakran a jelöltek nagyon szeretnék megszerezni az állást, de nem őszinték. Ilyenkor előfordulhat, hogy az interjúk alapján megfelelőnek tűnik valaki, de amikor eljön az integráció ideje, egyáltalán nem illik a csapatba.
Én az őszinte kommunikációt választottam, próbálom az embereket rávezetni arra, hogy maguk döntsék el, megfelelnek-e az adott munkakörnek vagy sem. Az interjú során olyan helyzeteket szimulálok, amelyekkel nap mint nap találkozunk, szerepjáték formájában, hogy mindenki azonosítani tudja, hogyan boldogulna a jövőbeni munkájában.
C&B: Említetted, hogy egy motiválatlan csapattag nem fogja elérni a kívánt eredményeket. Hogyan kezeled azokat a helyzeteket, amikor egy alkalmazott motiválatlannak érzi magát, és hogyan döntöd el, mikor kell őt új lehetőségek felé irányítani?
Roxana Tudor: Úgy gondolom, hogy a motiválatlanság az idővel felgyülemlett frusztrációból ered, amely olyan helyzetekből fakad, amelyeket nem tudunk megváltoztatni vagy nem tudunk olyan gyorsan megoldani, ahogyan szeretnénk. Amikor ez a frusztráció fokozódik, és az egyéni megbeszéléseken a témák kizárólag a problémák körül forognak, elkezdem a beszélgetést az ideális munkakör körvonalazásával. Innen az alkalmazott rájöhet, hogy valami mást szeretne csinálni, vagy pedig továbbra is hajlandó időt és kitartást fektetni a jelenlegi helyzet megoldásába.
C&B: Hogyan alkalmazod az őszinteség, a csapatszellem és az empátia értékeit az általad épített szervezeti kultúrában, és hogyan integrálod ezeket a csapatoddal való kapcsolataidba?
Roxana Tudor: Azzal, ahogyan minden nap viselkedem a csapatommal. Nincs külön munkahelyi Roxana és szabadidős Roxana, és ez valahogy átterjedt a csapatra is. A csapatszellem kapcsán átlátható környezetet hoztam létre, ahol mindenki megértette, hogy mindannyiunknak van egy egyedi tulajdonsága. Így tudjuk, ki a jó szervező, ki tudja jobban kezelni a nehéz beszélgetéseket, és amikor egy probléma felmerül, ezek alapján veszünk részt annak megoldásában.
C&B: Milyen tanácsot adnál azoknak a fiataloknak, akik autentikus vezetővé szeretnének válni, tekintettel a visszajelzések elfogadásának és mások észrevételeihez való alkalmazkodásának fontosságára?
Roxana Tudor: Valamit nagyon korán megtanultam: soha nem az embert kritizáljuk, hanem a helyzetet. Szerintem ez alapvető kell, hogy legyen minden vezető számára. Amikor visszajelzést kapsz, először is arra kell gondolnod, hogy az a személy, akitől kapod, talán nem rendelkezik a megfelelő tapasztalattal ahhoz, hogy jól adja át. Ezenkívül legtöbbször valami, ami zavarta a személyt, egy adott kontextushoz vagy helyzethez kapcsolódik, ezért a visszajelzést kapó fél kérdései elengedhetetlenek. Én általában megkérdezem: „Mikor történt ez? Segítene, ha megérteném a körülményeket, hogy a jövőben jobban figyeljek erre.”, „Ez valami, amit gyakran észrevettél nálam?”, „Tudnál példát mondani más alkalmakra, amikor így reagáltam?”, majd kérem, hogy hívja fel a figyelmem, ha hasonlót észlel a jövőben.
C&B: Milyen szerepet játszik a folyamatos visszajelzés az alkalmazottak motivációjának fenntartásában, és hogyan biztosítod, hogy ez a folyamat konstruktív és pozitív maradjon?
Roxana Tudor: A fent említett elvet alkalmazom: nem az embert kritizáljuk, hanem a helyzetet. Ezenkívül, mielőtt visszajelzést adok valakinek, igyekszem megérteni a saját személyes kontextusomat a helyzettel kapcsolatban, amely zavart. Például: Fáradt voltam? Volt valami sürgős megoldanivalóm, és a sietség, a nyugtalanság közbeszólt? Amikor visszajelzést adok valakinek, elmagyarázom a kontextust is, például: „Nagyon fáradt voltam azon a napon, és lehet, hogy csak az én érzékelésem volt ilyen, de úgy gondolom, legközelebb hatékonyabban tudnánk megoldani a problémát, ha követnénk az A, B, C, D lépéseket – mit gondolsz? Kipróbáljuk így?”
Miután a csapat látta ezt a kommunikációs módot, lassan átvették, és a visszajelzés inkább egy alternatív módja lett a problémamegoldásnak.
C&B: Hogyan látod a vezetés fogalmának fejlődését a következő években, és milyen szempontok válnak prioritássá a sikeres vezetők számára?
Roxana Tudor: Úgy gondolom, hogy egy olyan világban, ahol hosszú szünet volt a fizikai interakció terén, és ahol a nagyvállalatok többsége továbbra is a globális vezetési stílusra összpontosít, amelyben a menedzsment többnyire egy másik országból származik, nagyon gyorsan meg kell tanulnunk, hogyan érjük el emberi módon a csapataink tagjait annak ellenére, hogy a távolság elválaszt minket, és annak ellenére, hogy az online kommunikáció gyakran zavaró tényező lehet.
C&B: A SMART HR konferencián a status quo megkérdőjelezéséről fogsz beszélni az emberek menedzsmentjében. Milyen változásokra van szükség szerinted az alkalmazottak személyes és szakmai fejlődésének kezelésében a szervezeteknél?
Roxana Tudor: Az alkalmazottak szakmai és személyes fejlődése az egyes szervezetek által kínált tanulási és átképzési lehetőségektől függ. Ahhoz, hogy egy alkalmazott elégedett legyen, és minél tovább maradjon egy vállalatnál, fontos, hogy először is érezze, hogy van lehetősége a belső fejlődésre.
